سه‌شنبه است و می‌خواهید بعد از جلسه به همکارتان بگویید که دو بار پیش از پایان توضیح شما بحث را به موضوع دیگری برده است. بار اول فکر کردید عجله دارد. بار دوم، پس از جلسه، یکی از اعضای تیم پرسید چرا دربارهٔ هزینه‌ها چیزی نگفتید. وقتی به میزتان برمی‌گردید، جملهٔ «تو اصلاً به بقیه فرصت نمی‌دهی» آماده است. همان لحظه یاد هفته‌ای می‌افتید که او جای شما جلسه‌ای را اداره کرد. حالا گفتن جمله سخت‌تر می‌شود. می‌خواهید این رفتار عوض شود و در عین حال رابطه‌ای را که برای کارتان ارزش دارد به هم نزنید.
در یک گفت‌وگوی دشوار، معمولاً همین دو خواسته کنار هم‌اند. می‌خواهیم چیزی روشن شود و نگرانیم به قیمت دیگری تمام شود. شاید لازم باشد به یکی از نزدیکان بگوییم از انتشار خبر شخصی‌مان دلخوریم، از مدیر بخواهیم دربارهٔ موعدی ناممکن تصمیم بگیرد یا به دوستی خبر بدهیم که دیگر نمی‌توانیم همان کمک قبلی را ادامه دهیم. اگر جملهٔ اول را دقیق‌تر انتخاب کنیم، احتمال دارد بحث روی مسئلهٔ اصلی بماند. کیفیت بقیهٔ گفت‌وگو هم به این بستگی دارد که با پاسخ طرف مقابل چه می‌کنیم و در پایان چه چیزی روشن‌تر شده است.
گفت‌وگوی دشوار چه فرقی با یک اختلاف معمولی دارد؟
گفت‌وگو وقتی دشوار می‌شود که موضوع یا پیامد آن برای یک یا هر دو طرف مهم باشد و حرف زدن درباره‌اش چیزی را در معرض تغییر بگذارد. دو همکار ممکن است هر هفته دربارهٔ زمان جلسه نظر متفاوت داشته باشند و به‌آسانی یکی از گزینه‌ها را انتخاب کنند. همان اختلاف برای کسی که سه بار مجبور شده قرار درمان یکی از اعضای خانواده‌اش را جابه‌جا کند معنای دیگری دارد. اگر احساس کند مطرح کردن دلیلش در تیم به قضاوت دربارهٔ تعهد کاری او منجر می‌شود، حتی شروع بحث هم هزینه پیدا می‌کند. بنابراین دشواری را از موضوع به‌تنهایی نمی‌توان فهمید. باید دید طرفین چه چیزی را ممکن است از دست بدهند یا چه چیزی را امیدوارند حفظ کنند.
گاهی مسئله در همان دیدار حل می‌شود و گاهی به زمان، اطلاعات تازه یا تصمیم شخص دیگری نیاز دارد. سه نتیجهٔ ممکن را از هم جدا کنید. ممکن است فقط بخواهید یک سوءبرداشت روشن شود، بخواهید رفتار مشخصی عوض شود یا لازم باشد تصمیمی را اطلاع دهید که قبلاً گرفته‌اید. اگر قصدتان این است که خبری را منتقل کنید، با پرسشی که ظاهرِ انتخاب دارد شروع نکنید. اگر هنوز تصمیم باز است، بگویید کدام بخش قابل تغییر است. طرف مقابل با دانستن اینکه در گفت‌وگو چه نقشی دارد بهتر می‌تواند حرفش را بزند.
سه لایه‌ای که ممکن است هم‌زمان فعال شوند
داگلاس استون، بروس پتن و شیلا هین در کتاب Difficult Conversations پیشنهاد می‌کنند هنگام بررسی این موقعیت‌ها به سه گفت‌وگوی هم‌زمان توجه کنیم. اولی دربارهٔ اتفاقی است که افتاده و سهم هر طرف در شکل گرفتن آن. دومی دربارهٔ احساس‌هاست. سومی دربارهٔ این است که اتفاق چه چیزی دربارهٔ ما یا رابطه به نظرمان می‌رساند. [۱] این تقسیم‌بندی راهی برای مرتب کردن مسئله است. لازم نیست هر سه لایه را با همین نام‌ها در گفت‌وگو مطرح کنیم.
دو خواهر را تصور کنید که قرار بوده مسئولیت بردن پدرشان به درمانگاه را نوبتی انجام دهند. یکی می‌گوید در چند نوبت اخیر بیشتر کارها را او انجام داده است. دیگری می‌گوید در دو مورد اصلاً نمی‌دانسته نوبت او بوده و در یکی از روزها هم خودش هماهنگی نسخه را بر عهده داشته است. دربارهٔ اتفاق می‌توانند به پیام‌ها و تاریخ مراجعه‌ها نگاه کنند. در لایهٔ احساس، یکی خسته و دلخور است و دیگری از این برداشت ناراحت است که گویا به پدرش اهمیت نمی‌دهد. در لایهٔ هویت، هر دو شاید دارند از تصویر خودشان به عنوان فرزندی که مراقبت می‌کند دفاع می‌کنند. به همین دلیل جمله‌ای دربارهٔ یک نوبت درمانگاه می‌تواند به بحثی دربارهٔ سال‌ها رابطه تبدیل شود.
برای استفاده از این نگاه، از خود بپرسید در لحظه بیشتر از کدام چیز دفاع می‌کنید. اگر دلیل اصلیِ تندی جواب شما این است که فکر کرده‌اید به قابل اعتماد بودن‌تان حمله شده، پاسخ دادن به تک‌تک تاریخ‌ها شاید کافی نباشد. می‌توانید ابتدا روشن کنید که مراقبت برایتان مهم است و می‌خواهید تقسیم کار دقیق‌تر شود. در طرف مقابل هم ممکن است کسی برای این حرف بزند که بارش دیده شود. اگر این بخش شنیده شود، احتمال اینکه بتوانید دربارهٔ یک تقویم مشخص حرف بزنید بیشتر می‌شود.
پیش از شروع، موضوع و خواسته را کوچک‌تر کنید
اگر برای گفت‌وگو فهرستی از ده دلخوری دارید، طبیعی است که بخواهید همه را یک‌جا مطرح کنید. بااین‌حال، کسی که از ماجرا خبر ندارد باید هم‌زمان موقعیت‌های مختلف را به یاد بیاورد، نظرش را بگوید و بفهمد انتظار شما چیست. بهتر است موضوع اول با یک نمونهٔ روشن شروع شود؛ نمونه‌ای که برای هر دو قابل شناسایی باشد و به تصمیمی که اکنون لازم دارید ربط داشته باشد. وقتی نمونه را درست انتخاب کنید، برای توضیح اثر آن لازم نیست شخصیت طرف مقابل را توصیف کنید. اگر مسئله واقعاً الگویی طولانی است، دو نمونهٔ مشابه می‌تواند آن الگو را نشان دهد. بعد از آن بپرسید آیا طرف مقابل هم آن الگو را می‌بیند.
مشاهده، برداشت و اثر را از هم باز کنید
مرکز رهبری خلاق برای بازخورد دادن پیشنهاد می‌کند سه چیز را به ترتیب روشن کنیم: موقعیتی که درباره‌اش حرف می‌زنیم، رفتاری که مشاهده کرده‌ایم و اثری که برای ما یا کار داشته است. پس از آن می‌توان از طرف مقابل دربارهٔ قصد یا شرایطش پرسید. [۲] این شیوه برای نمونهٔ جلسهٔ سه‌شنبه چنین ترجمه می‌شود: به جای «تو همیشه می‌خواهی همهٔ حرف‌ها دست خودت باشد»، زمان جلسه را نام ببرید و بگویید پیش از پایان توضیح دربارهٔ هزینه‌ها، بحث به بخش دیگری رفت و بعد تیم مجبور شد پاسخ را جداگانه پیگیری کند. ممکن است همکار فکر کرده باشد بخش هزینه تمام شده است. اگر قصدش چیز دیگری بوده، هنوز می‌توان دربارهٔ اثری که رخ داده حرف زد.
جدول زیر نشان می‌دهد چطور یک برداشت کلی را به چیزی تبدیل کنیم که بتوان درباره‌اش سؤال پرسید. جمله‌های ستون دوم فقط نمونه‌اند. در موقعیت خودتان تاریخ، رفتار و نتیجه‌ای را بگویید که از آن اطمینان دارید.
| برداشت اولیه | آنچه می‌شود درباره‌اش حرف زد | سؤالی برای روشن شدن ماجرا |
|---|---|---|
| تو برای وقت من احترام قائل نیستی. | دو بار این هفته زمان قرار بعد از راه افتادن من عوض شد و برنامهٔ بعدی‌ام به هم خورد. | چه زمانی معمولاً مطمئن می‌شوی که می‌توانی به قرار برسی؟ |
| مدیر عمداً مرا کنار گذاشت. | تصمیم دربارهٔ موعد پروژه در جلسه‌ای گرفته شد که من در آن نبودم و بعد متوجه شدم مسئول تحویل هستم. | چطور دربارهٔ موعد تصمیم گرفتید و چه بخشی هنوز قابل تغییر است؟ |
| در خانه همه‌چیز را به من واگذار می‌کنند. | در سه مراجعهٔ اخیر من وقت گرفتم، هماهنگی رفت‌وآمد کردم و نسخه را پیگیری کردم. | برای مراجعهٔ بعدی چه کسی می‌تواند مسئولیت کامل هماهنگی را بردارد؟ |
جدا کردن این موارد به معنی کنار گذاشتن احساس شما نیست. ممکن است بگویید «وقتی تصمیم را بعد از جلسه شنیدم، نگران شدم که نتوانم زمان تحویل را مدیریت کنم». این جمله به دیگری اجازه می‌دهد هم دربارهٔ تصمیم توضیح بدهد و هم بفهمد چرا مسئله برای شما مهم بوده است. در مقابل، «حس می‌کنم می‌خواستی من شکست بخورم» هنوز فرضی دربارهٔ قصد اوست، هرچند با واژهٔ «حس» شروع می‌شود.
زمان، مکان و کسی که باید در گفت‌وگو باشد
در موضوع‌های حساس، نحوهٔ دعوت می‌تواند به اندازهٔ جملهٔ اول مهم باشد. پیام کوتاه برای هماهنگی مفید است، به‌خصوص اگر طرف مقابل فرصت انتخاب زمان داشته باشد. لازم نیست او را ساعت‌ها با «باید حرف بزنیم» تنها بگذارید. می‌توانید بنویسید «می‌خواهم دربارهٔ تقسیم کار تحویل این هفته صحبت کنیم. فردا بعد از جلسه چند دقیقه وقت داری؟» موضوع معلوم است و طرف مقابل می‌داند قرار است دربارهٔ چه چیزی آماده شود. برای بازخورد کاری، راهنمای Acas هم به آمادگی، انتخاب موقعیت مناسب و گوش دادن در گفت‌وگوی خصوصی توجه می‌کند. [۳]
برای مسئله‌ای که قرار است با یک تصمیم مشخص حل شود، به کسی مراجعه کنید که امکان تصمیم گرفتن دارد. اگر مشکل تحویل در دو تیم شکل گرفته، حرف زدن با همکار برای فهم ماجرا مفید است، اما شاید تغییر موعد در اختیار او نباشد. اگر مسئله شخصی است، مطرح کردن آن در جمعی که از زمینه خبر ندارد می‌تواند بار شرمندگی یا دفاع از آبرو را بیشتر کند. در بسیاری از اختلاف‌های خانوادگی، یک گفت‌وگوی خصوصی امکان توضیح بیشتری از ردوبدل کردن پیام در گروه فراهم می‌کند. اگر ثبت دقیق یک توافق لازم است، بعد از گفت‌وگو می‌توان نتیجه را مختصر نوشت.
تماس، پیام یا دیدار حضوری؟
اگر کسی می‌خواهد دربارهٔ موضوعی غافلگیرکننده حرف بزند، انتخاب رسانه به این بستگی دارد که چه چیزی برای گفت‌وگو لازم است. پیام برای هماهنگی زمان، فرستادن اطلاعاتی که باید مرور شوند و ثبت تصمیم مفید است. برای موضوعی که دو طرف هنوز برداشت‌های متفاوتی از آن دارند، تماس یا دیدار اغلب فرصت می‌دهد همان لحظه بپرسند و توضیح را اصلاح کنند. از طرف دیگر، بعضی افراد وقتی فرصت دارند متن را در آرامش بخوانند بهتر پاسخ می‌دهند. اگر ترجیح او را نمی‌دانید، می‌توانید دو گزینهٔ واقعی پیشنهاد کنید، مثلاً تماس کوتاه فردا یا چند پرسش مشخص در پیام.
وقتی گفت‌وگو در پیام ادامه پیدا می‌کند، به اندازهٔ پیام هم توجه کنید. اگر چند مسئله را در یک متن بلند جا بدهید، طرف مقابل ممکن است به آخرین جمله جواب بدهد و بقیه از دست برود. ابتدا بنویسید موضوع چیست و چه تصمیم یا پاسخی می‌خواهید. اگر معنای یک کلمه باعث شد بحث چند بار برگردد، پیشنهاد کنید همان بخش را در تماس روشن کنید و نتیجه را بعداً بنویسید. در مقابل، اگر تنها سؤال باقی‌مانده تاریخ یا مبلغی است که لازم است هر دو دقیق ببینید، ثبت مکتوب معمولاً به کار می‌آید.
در گفت‌وگوی حضوری هم لازم نیست فضای خصوصی همیشه یک اتاق بسته باشد. انتخاب مکانی آرام که هر دو بتوانند در صورت نیاز مکث کنند یا بروند ممکن است راحت‌تر باشد. در محل کار، وقت پایان جلسه را از پیش روشن کنید تا هیچ‌کس احساس نکند باید میان شنیدن کامل مسئله و رسیدن به کار بعدی انتخاب کند. اگر بحث از زمانی که تعیین کرده بودید طولانی‌تر شد، همان‌جا بگویید کدام بخش روشن شده و برای ادامه چه زمانی واقعاً در دسترس هستید.
حرف را طوری باز کنید که جا برای پاسخ بماند
سخت‌ترین بخشِ شروع این است که آدم معمولاً گفت‌وگو را چند بار در ذهنش انجام داده، اما طرف مقابل اولین بار است که آن را می‌شنود. به جای شرح تمام دلایل یا گفتن نتیجهٔ نهایی دربارهٔ شخصیت او، موضوع را در یک جمله روشن کنید. بگویید چه اتفاقی را در نظر دارید، چرا برایتان مهم است و می‌خواهید دربارهٔ چه چیزی حرف بزنید. اگر برداشت شما از ابتدا معلوم باشد، او هم بهتر می‌فهمد کدام بخش را می‌تواند توضیح دهد یا اصلاح کند.
در جلسهٔ سه‌شنبه، قبل از اینکه توضیح هزینه‌ها را تمام کنم، بحث به بخش بعدی رفت و سؤال تیم بی‌پاسخ ماند. می‌خواهم ببینم تو جلسه را چطور دیدی و برای جلسهٔ بعد چه‌کار کنیم که توضیح کامل به تیم برسد.
این گفت‌وگوی فرضی برمی‌گردد به همکار ابتدای مقاله. جمله هم اثر مسئله را بیان می‌کند و هم جا می‌گذارد برای اینکه طرف مقابل روایت دیگری داشته باشد. ممکن است بگوید «فکر کردم فایل هزینه‌ها قبلاً برای همه ارسال شده و سؤال دیگری ندارند.» حالا به جای بحث دربارهٔ احترام، می‌توان دید آیا مشکل اصلی در شیوهٔ ادارهٔ جلسه بوده یا در گردش اطلاعات. شاید هر دو درست باشند: فایل فرستاده شده بود، اما بخش مهمی از آن توضیح می‌خواست. قدم بعدی می‌تواند به روش مشخصی برای سپردن نوبت صحبت و جمع‌بندی سؤال‌ها مربوط شود.
بپرسید تا اطلاعات تازه‌ای به دست بیاورید
پرسش خوب به چیزی مربوط است که واقعاً نمی‌دانید. «چرا هیچ‌وقت گوش نمی‌کنی؟» از نظر دستوری سؤال است، اما جوابش در خود جمله تعیین شده است. «وقتی بحث را عوض کردی، فکر کردی صحبت من تمام شده؟» محدودتر است و به رخدادی مشخص برمی‌گردد. اگر توضیح تازه‌ای شنیدید، سعی کنید ابتدا آن را با کلمات خودتان بازگو کنید و بپرسید درست فهمیده‌اید یا نه. ممکن است در همان بازگویی معلوم شود «نگران بودم جلسه طول بکشد» را به اشتباه «موضوع تو مهم نبود» شنیده‌اید.
بازگویی وقتی ارزش دارد که واقعاً قصد فهمیدن داشته باشید. اگر طرف مقابل از توضیحش نتیجه می‌گیرد که هیچ مشکلی وجود نداشته، می‌توانید بدون بحث دربارهٔ نیتش دوباره اثر را روشن کنید. مثلاً بگویید «می‌فهمم نگران زمان جلسه بودی. برای بخش هزینه‌ها هنوز لازم است مطمئن شویم همه جواب را دریافت می‌کنند.» شنیدن و موافقت، دو کار جداگانه‌اند. برای تفاوت پرسیدن، بازگویی و تأیید کردن، مقالهٔ گوش‌دادن فعال و گفت‌وگوی مؤثر نمونه‌های بیشتری دارد.
وقتی سهم خودتان روشن شد، آن را مشخص بگویید
ممکن است وسط گفت‌وگو بفهمید شما هم در شکل گرفتن مشکل سهم داشته‌اید. مثلاً پیش از جلسه زمان لازم برای توضیح را اعلام نکرده‌اید یا نسخه‌ای فرستاده‌اید که تغییرش معلوم نبوده است. گفتن سهم خودتان، روایت دقیق‌تری از اتفاق می‌سازد و مشخص می‌کند دفعهٔ بعد چه کاری در اختیار شماست. «من هم تغییر فایل را روشن اعلام نکردم و جلسهٔ بعد قبل از شروع آن را مشخص می‌کنم» به طرف مقابل اطلاعاتی می‌دهد که می‌شود بر اساس آن هماهنگ شد. جملهٔ مبهمی مثل «حالا همه‌مان مقصریم» از مسئولیت‌های جداگانه چیزی روشن نمی‌کند.
در عین حال، سهم داشتن به معنای مسئول دانستن همه به یک اندازه نیست. اگر توافقی روشن وجود داشته و یک نفر آن را نادیده گرفته، می‌توان هم پیچیدگی ماجرا را دید و هم دربارهٔ همان رفتار مشخص پاسخ خواست. فایدهٔ نگاه کردن به سهم‌ها این است که می‌پرسیم برای تغییر وضعیت هر طرف چه کاری می‌تواند انجام دهد. در موردی که دربارهٔ تصمیم یا مسئولیت اختلاف جدی است، ممکن است اصلاً لازم باشد ابتدا توافق قبلی را پیدا و بررسی کنید.
وقتی گفت‌وگو از مسیر خارج می‌شود
کسی که از موضوع خبر نداشته شاید با تعجب یا اعتراض جواب بدهد. اگر نخستین واکنش را نشانهٔ قطعیِ بی‌فایده بودن گفت‌وگو بگیرید، احتمالاً فرصت توضیح از دست می‌رود. در عوض، دقت کنید چه اتفاقی افتاده است. آیا طرف مقابل با شرح ماجرا مخالف است؟ فکر می‌کند دارید دربارهٔ نیت او حکم می‌دهید؟ یا بحث به موضوع دیگری کشیده شده که قبلاً فرصت مطرح کردنش را نداشته؟ هرکدام پاسخ متفاوتی می‌خواهد. یک پرسش روشن از تکرار بلندتر همان جمله مفیدتر است.
اگر می‌گوید «منظورم این نبود»
ممکن است واقعاً منظورش آن چیزی نبوده که شما فهمیده‌اید. شنیدن این نکته کمک می‌کند روی تغییری تمرکز کنید که برای آینده لازم است. فرض کنید یکی از نزدیکان موضوعی شخصی را در جمع مطرح کرده، چون فکر کرده همه قبلاً می‌دانند. می‌توانید بپذیرید که قصد تحقیر نداشته و در عین حال روشن کنید کدام اطلاعات را می‌خواهید خصوصی نگه دارید. در چنین موقعیتی درخواست دقیق این است که دفعهٔ بعد، پیش از گفتن موضوع از شما بپرسد. اگر تشخیص اینکه کدام اطلاعات خصوصی‌اند برای هر دو متفاوت است، یک مثال مشترک کمک می‌کند مرز قابل فهم شود. [۲]
اگر مسئلهٔ دیگری را پیش می‌کشد
«خودت هم دفعهٔ پیش قرار را عوض کردی» ممکن است هم یک اعتراض واقعی باشد و هم بحث را از موضوع اول دور کند. اگر مثالش به همان الگو مربوط است، می‌تواند به پیدا کردن قاعده‌ای منصفانه برای هر دو کمک کند. اگر دربارهٔ موضوعی جداست، می‌توانید اهمیتش را بپذیرید و برایش وقت مشخصی بگذارید. به جای اینکه بگویید «این ربطی ندارد»، بگویید «می‌خواهم دربارهٔ آن هم حرف بزنم. اگر موافقی اول برای این قرار تصمیم بگیریم و بعد سراغ آن برویم.» حفظ موضوع با نادیده گرفتن حرف طرف مقابل فرق دارد. اگر الگو قدیمی است و هر موضوع تازه‌ای چند اختلاف قبلی را زنده می‌کند، راهنمای مدیریت تعارض برای دیدن مسئله در سطح رابطه یا تیم مفید است.
اگر مکث لازم است
مکث زمانی به گفت‌وگو کمک می‌کند که دلیل و زمان برگشتش تا حدی روشن باشد. اگر صدا بالا رفته و دیگر نمی‌توانید حرف همدیگر را کامل بشنوید، می‌توانید بگویید «الان جواب دادن برایم سخت شده. اگر موافقی کمی فاصله بگیریم و ساعت نه دوباره حرف بزنیم.» این پیشنهاد به طرف مقابل اطلاع می‌دهد که بحث باقی مانده و قرار نیست برای پیدا کردن زمان دیگری دنبال شما بگردد. اگر زمان برگشت واقعاً معلوم نیست، دست‌کم زمان خبر دادن را مشخص کنید. برای اینکه بتوانید بین مکث کردن و ادامه دادن تصمیم بگیرید، مقالهٔ تنظیم هیجان دربارهٔ شناخت و مدیریت احساس در همان لحظه توضیح بیشتری دارد.
گاهی یک نفر سکوت می‌کند، اما معلوم نیست می‌خواهد بحث تمام شود یا در حال فکر کردن است. جای خالی را با حدس پر نکنید. می‌توانید کمی وقت بدهید و بپرسید «می‌خواهی همین‌جا چند دقیقه صبر کنیم یا ترجیح می‌دهی بعدتر ادامه بدهیم؟» اگر هیچ نشانه‌ای از آمادگی نیست، گفتن اینکه نتیجه را همان لحظه لازم دارید ممکن است فقط یک پاسخ عجولانه بگیرد. از سوی دیگر، اگر تصمیم مهلت واقعی دارد، آن را روشن کنید تا هر دو بدانید چه زمانی فرصت تصمیم‌گیری تمام می‌شود.
اگر دو روایت دارید و مدرکی برای حل اختلاف نیست
کسی می‌گوید در تماس قرار گذاشته بودیم من تا شنبه پاسخ بدهم؛ دیگری به یاد دارد که پاسخ باید پنجشنبه می‌رسید. اگر تاریخ در پیام‌ها مشخص نشده، ممکن است نتوانید معلوم کنید حافظهٔ چه کسی دقیق‌تر بوده است. باز هم می‌شود دربارهٔ پیامد حرف زد. یک نفر منتظر مانده و کارش عقب افتاده، دیگری بر اساس زمانی که به یاد داشته برنامه ریخته است. اگر بحث گذشته برای تعیین مسئولیت رسمی لازم است، آن را جداگانه پیگیری کنید. برای جلوگیری از تکرار، می‌توانید یک تصمیم مشترک بگیرید: از این به بعد کسی که درخواست را مطرح می‌کند، موعد و ساعت را بعد از تماس در همان پیام می‌فرستد و نفر دوم آن را تأیید می‌کند.
گاهی هر دو دربارهٔ یک جمله حرف می‌زنند، اما دربارهٔ آنچه از آن فهمیده‌اند اختلاف دارند. «هر وقت شد زنگ بزن» برای گوینده شاید دعوتی برای همان روز بوده باشد و برای شنونده یعنی هیچ زمانی اهمیت ندارد. اگر بتوانید این تفاوت را بی‌آنکه یکی را ساده‌لوح یا دیگری را سخت‌گیر بخوانید توضیح دهید، بخشی از مشکل قابل حل می‌شود. برای نوبت بعد، همان نیاز را صریح‌تر بگویید: «اگر امروز تا هفت تماس بگیری، می‌توانم پیش از تصمیم با تو مشورت کنم.» دلیلِ ساعت به طرف مقابل کمک می‌کند اگر نمی‌تواند تماس بگیرد، خبر بدهد یا راه دیگری پیشنهاد کند.
اگر خودتان بحث را با جملهٔ تندی شروع کرده‌اید
گاهی بهترین جملهٔ شروع، همان اولین جمله‌ای است که در لحظهٔ عصبانیت نگفتید. اما اگر گفته‌اید «تو هیچ‌وقت حرف حساب نمی‌فهمی»، هنوز امکان دارد بخشی از آسیب را جبران کنید. نام همان چیزی را ببرید که بابتش مسئولیت می‌پذیرید. «برای اینکه به تو توهین کردم متأسفم» مشخص‌تر از «ببخشید اگر ناراحت شدی» است. بعد اگر هنوز مسئله‌ای مانده، دربارهٔ آن جداگانه حرف بزنید. عذرخواهی قرار نیست نشان بدهد اصل دلخوری از میان رفته، و مطرح بودن دلخوری هم دلیل موجهی برای توهین نمی‌سازد.
ممکن است طرف مقابل همان لحظه آمادهٔ ادامه دادن نباشد. می‌توانید عذرخواهی را بدون درخواست فوری برای بخشش یا ادامهٔ بحث بیان کنید و برای زمانی که هر دو آماده‌اید جا بگذارید. اگر تعهدی برای تغییر می‌دهید، آن را به چیزی وصل کنید که بتوانید انجام دهید، مانند اینکه در بحث بعدی پیش از پاسخ به خودتان فرصت بدهید یا اگر صدایتان بالا رفت، مکث را صریح اعلام کنید. اعتبار عذرخواهی به آنچه بعداً رخ می‌دهد هم بستگی دارد. یک گفت‌وگوی بهتر ممکن است از نوبت دوم شروع شود.
در موقعیت کاری، اصلاح شروع می‌تواند شامل یک پیام کوتاه بعد از جلسه باشد. برای مثال، وقتی در جمع عبارتی دربارهٔ توانایی همکار گفته‌اید، بهتر است مشخص کنید آن توصیف را پس می‌گیرید و گفت‌وگو را به خود رفتار یا مسئله برمی‌گردانید. اگر برداشت نادرستی در جمع ایجاد کرده‌اید، دربارهٔ اصلاح همان برداشت هم فکر کنید. حتی در این حالت، زمان و شکل مطرح کردن موضوع شخصی را با فرد هماهنگ کنید تا دوباره در موقعیتی قرار نگیرد که به‌ناچار جلوی دیگران جواب بدهد.
یک موضوع، چند موقعیت متفاوت
برای یک گفت‌وگوی دوستانه می‌توانید از نگرانی خودتان شروع کنید. برای گفت‌وگو با مدیر شاید بهتر باشد از تصمیمی شروع کنید که باید گرفته شود. اگر قرار است به مشتری خبر نامطلوبی بدهید، روشن گفتن وضعیت از توضیح طولانی دربارهٔ احساس خودتان مهم‌تر است. آمادگی و گوش دادن در همهٔ این موقعیت‌ها مفیدند، اما ترتیب حرف‌ها به مخاطب و نتیجهٔ مورد نیاز بستگی دارد. سه نمونهٔ بعدی نشان می‌دهند انتخاب جمله‌ها چطور با موقعیت عوض می‌شود.
مخالفت با مدیر دربارهٔ یک تحویل
فرض کنید مدیر می‌گوید فهرست سفارش‌ها باید تا فردا آماده شود، درحالی‌که گزارش قبلی هم همان موقع تحویل دارد. اگر فقط بگویید «نمی‌رسم»، ممکن است مدیر تصور کند هر دو کار به تعویق می‌افتند یا اهمیت کار جدید را ندیده‌اید. اگر فقط بگویید «انجام می‌دهم»، انتخابی که باید در سطح تیم گرفته شود به زمانی منتقل می‌شود که دیگر کسی در دسترس نیست. می‌توانید محدودهٔ تصمیم را نشان دهید: تا فردا گزارش قبلی کامل می‌شود یا نسخهٔ اولیهٔ فهرست سفارش‌ها آماده می‌شود. سپس بپرسید اولویت کدام است و آیا بخشی از کار را می‌شود به کسی دیگر سپرد. راهنمای Fair Work Ombudsman برای گفت‌وگوی کارکنان با مدیر هم بر بیان مشکل با نمونه، شنیدن پاسخ و روشن کردن قدم بعدی تأکید می‌کند. [۴]
اگر مدیر می‌گوید هر دو حتماً باید تحویل شوند، پرسش بعدی می‌تواند دربارهٔ کیفیت یا اندازهٔ تحویل باشد. فهرست اولیه برای یک تصمیم داخلی کافی است یا قرار است برای مشتری ارسال شود؟ آیا گزارش قبلی حتماً باید همهٔ جزئیات را داشته باشد یا دو بخش ضروری آن برای فردا کافی است؟ پاسخ به این پرسش‌ها محدودیت را ملموس می‌کند. وقتی تصمیم روشن شد، یک جمع‌بندی کوتاه به تیم کمک می‌کند بدانند با چه نسخه و چه موعدی باید کار کنند. اگر برای بیان خودِ مخالفت به مثال‌های بیشتری نیاز دارید، راهنمای جرأت‌مندی و بیان محترمانهٔ خواسته بر همان مهارت تمرکز دارد.
دلخوری از یکی از اعضای خانواده
فرض کنید در مهمانی کسی دربارهٔ موضوعی شخصی که فقط با او در میان گذاشته بودید شوخی کرده است. ممکن است همان لحظه بخواهید جلو جمع جواب بدهید، اما اگر موضوع را خصوصی می‌دانید، توضیح دوبارهٔ آن در جمع احتمالاً همان چیزی را گسترش می‌دهد که می‌خواهید محدودش کنید. می‌توانید همان موقع کوتاه بگویید که مایل نیستید بحث ادامه پیدا کند و بعد در خلوت توضیح بدهید چرا. اگر از قبل گفته بودید موضوع خصوصی است، همان توافق را یادآوری کنید. اگر نگفته بودید، حالا فرصت دارید دربارهٔ انتظار هر دو طرف حرف بزنید.
گاهی جواب این است که «همه که از قبل می‌دانستند» یا «خیلی حساس شده‌ای». شاید هیچ‌وقت دربارهٔ سنگینی آن شوخی هم‌نظر نشوید. لازم نیست پیش از توافق دربارهٔ آینده، ثابت کنید چه کسی درست‌تر احساس کرده است. می‌توانید روی درخواست خودتان بمانید: این موضوع برای من شخصی است و می‌خواهم دفعهٔ بعد، پیش از مطرح کردنش با من هماهنگ کنی. اگر طرف مقابل هم توضیحی دربارهٔ قصد یا برداشتش دارد، شنیدن آن می‌تواند کمک کند بدانید آیا دو نفرتان از یک اتفاق حرف می‌زنید. مقالهٔ همدلی و حفظ مرزها همین دو نیاز را کنار هم بررسی می‌کند.
دادن خبر نامطلوب به مشتری
یک سفارش چاپی قرار است برای پنجشنبه برسد، اما یکی از اجزای کار دیر رسیده و حالا موعد قطعی نیست. ترس از واکنش مشتری ممکن است باعث شود خبر را تا آخر وقت نگه دارید یا بگویید «داریم پیگیری می‌کنیم» بدون اینکه معلوم باشد چه چیزی عوض شده است. اگر مشتری برای برنامهٔ دیگری به تحویل وابسته است، تأخیر در اطلاع‌رسانی از فرصت تصمیم‌گیری او کم می‌کند. می‌توانید با آنچه می‌دانید شروع کنید: تحویل کامل تا پنجشنبه قطعی نیست؛ بخشی از سفارش را می‌توان در موعد آماده کرد و تا ظهر فردا می‌توانید زمان تحویل بخش دوم را مشخص کنید.
اگر مشتری ناراضی است، بازگویی کوتاه مشکل او می‌تواند نشان دهد مسئله را فهمیده‌اید. ممکن است برایش تحویل بخش اول فایده‌ای نداشته باشد، چون هر دو بخش را برای یک مراسم می‌خواهد. دانستن این نکته می‌تواند گزینه‌ها را عوض کند. اگر از اختیار شما خارج است که جبران یا موعد تازه‌ای پیشنهاد کنید، زمان مشخصی بدهید که با فرد مسئول صحبت می‌کنید و پاسخ را برمی‌گردانید. توضیح دلیل تأخیر مفید است وقتی به تصمیم بعدی کمک کند. فهرست بلند نام‌ها و مقصرها معمولاً آنچه را مشتری اکنون باید بداند روشن‌تر نمی‌کند.
چه وقت گفت‌وگوی مستقیم انتخاب مناسبی نیست؟
گاهی مانع اصلی، پیدا کردن جملهٔ مناسب نیست. ممکن است طرف مقابل تهدید کند، راه خروج را محدود کند یا پیش‌تر بابت مطرح شدن همان موضوع آسیب رسانده باشد. در این وضعیت لازم نیست مسئله را به عنوان تمرین ارتباطی با یک رویارویی خصوصی شروع کنید. اول شرایط امن‌تر و حمایت در دسترس را در نظر بگیرید. در محیط کار هم اگر نگرانی از تلافی یا ادامهٔ آزار جدی است، بسته به موقعیت، گزارش مستند یا پیگیری از مسیر مسئول مربوط می‌تواند از یک جلسهٔ دونفره مناسب‌تر باشد. وقتی خطر فوری وجود دارد، اولویت با دور شدن از موقعیت خطرناک و کمک گرفتن است.
فاصلهٔ قدرت همیشه به معنای خطر نیست، اما روی انتخاب زمان و روش اثر دارد. کارآموزی که دربارهٔ سهمش در کار تیم حرف می‌زند همان اختیار سرپرست را ندارد. شاید ترجیح دهد ابتدا مشاهده‌هایش را مشخص کند و از یک نفر آشنا با فرایند بپرسد چه کسی اختیار تصمیم دارد. در رابطهٔ خانوادگی نیز ممکن است گفت‌وگو با حضور فردی که هر دو به او اعتماد دارند آسان‌تر باشد. هدف از انتخاب همراه این است که شنیدن و تصمیم گرفتن ممکن‌تر شود. اگر همراه قرار است برای یکی از طرفین حکم صادر کند، بهتر است نقش او پیشاپیش روشن شود.
در پایان، روشن کنید چه چیزی قرار است تغییر کند
گاهی هر دو نفر از گفت‌وگو راضی بیرون می‌آیند، اما یکی فکر می‌کند قرار است همان هفته کاری انجام شود و دیگری تصور می‌کند فقط دربارهٔ امکانش حرف زده‌اند. در دو دقیقهٔ آخر، آنچه را فهمیده‌اید و آنچه را پذیرفته‌اید از هم جدا کنید. برای جلسهٔ سه‌شنبه، ممکن است به این نتیجه برسید که همکار از قبل فکر می‌کرده گزارش هزینه برای همه روشن است. اقدام جداگانه این است که دفعهٔ بعد قبل از عوض کردن موضوع، از ارائه‌دهنده بپرسد توضیح تمام شده یا نه. این اقدام ساده است، در اختیار طرفین است و در جلسهٔ بعد می‌توان دید انجام شده یا نه.
اگر هنوز توافقی شکل نگرفته، اختلاف را با جمله‌ای که هر دو بتوانید تأیید کنید مشخص کنید. مثلاً «دربارهٔ اینکه باید زمان پاسخ‌گویی مشخص شود هم‌نظر هستیم، اما دربارهٔ بازهٔ زمانی هنوز توافق نداریم.» سپس بگویید چه اطلاعاتی برای تصمیم لازم است، چه کسی آن را پیدا می‌کند و چه زمانی دوباره صحبت می‌کنید. در موضوع کاری، ثبت کوتاه نتیجه از برداشت‌های متناقض کم می‌کند. در رابطهٔ نزدیک، گاهی بازگویی شفاهی کافی است. فقط چیزی را به‌عنوان توافق ثبت کنید که هر دو طرف پذیرفته‌اند. [۳] [۴]
وقتی مسئله واقعاً دربارهٔ انتخاب میان چند گزینه است، ممکن است لازم شود شرایط هر طرف را جداگانه بررسی کنید. برای نمونه، اگر یکی از اعضای خانواده فقط سه‌شنبه وقت آزاد دارد و دیگری فقط پنجشنبه می‌تواند خودرو در اختیار بگذارد، راه‌حل لزوماً انتخاب یکی از همان دو روز نیست. می‌توان از ساعت مراجعه، همراه دیگری یا روش دیگری برای رفت‌وآمد پرسید. مقالهٔ مذاکره در روابط روزمره توضیح می‌دهد چطور از موضع اولیه به گزینه‌هایی برسید که نیازهای بیشتری را پوشش دهند. در اینجا قدم مهم این است که اول بفهمید اختلاف اصلی دقیقاً کجاست.
پیشنهاد مطالعه
Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most نوشتهٔ داگلاس استون، بروس پتن و شیلا هین، برای خواننده‌ای مناسب است که می‌خواهد بفهمد چرا یک اتفاق ساده به بحثی دربارهٔ اعتماد، رابطه یا تصویر ما از خود تبدیل می‌شود. این کتاب در فهرست بوکادمی با همین عنوان آمده است. اگر مثال سه‌لایه برایتان آشنا بود، خواندن بخش‌های مربوط به برداشت‌های متفاوت و نقش احساس‌ها ادامهٔ طبیعی همین مقاله است. [۱]
جمع‌بندی
برای گفت‌وگو با همکارِ ابتدای مقاله، یک شروع عملی می‌تواند شرح همان دو جلسه باشد: بحث پیش از توضیح هزینه‌ها عوض شد و یکی از اعضای تیم بعداً دنبال آن اطلاعات گشت. از همکار بپرسید او در آن لحظه چه دیده بود. ممکن است عجلهٔ جلسه یا برداشت دیگری از دستور کار در میان بوده باشد. اگر توضیح تازه‌ای شنیدید، بگذارید روی درخواست بعدی اثر بگذارد؛ مثلاً دربارهٔ وقت مشخص برای تکمیل گزارش توافق کنید.
معلوم کنید قدم بعدی چیست و چه کسی قرار است آن را انجام دهد. اگر هیجان بالا رفته، زمان برگشت به گفت‌وگو را روشن کنید. اگر گفت‌وگوی مستقیم امنیت یا امکان کافی ندارد، از مسیر حمایتی مناسب کمک بگیرید. در همهٔ این حالت‌ها، روشن شدن بخش مورد اختلاف و امکان ادامهٔ کار، معیارهای بهتری برای نتیجه‌اند تا اینکه یکی از طرفین در پایان همهٔ حرفهای دیگری را پذیرفته باشد.
دیدگاه‌ها (۰)