مشتری یک فروشگاه اینترنتی برای تولد خواهرش هدیه می‌خرد. صفحهٔ محصول ساده است، پرداخت انجام می‌شود و بسته هم سر وقت به شرکت حمل تحویل داده می‌شود. اما در صفحه نوشته‌اند «ارسال تا سه روز» و مشتری آن را به‌معنای رسیدن بسته تا سه روز فهمیده است. وقتی پیام می‌دهد، پشتیبانی می‌گوید «سفارش به‌موقع ارسال شده» و او را به شرکت حمل ارجاع می‌دهد. برای فروشگاه، سفارش خوب پیش رفته؛ برای مشتری، هدیه بعد از جشن می‌رسد و هیچ‌کس نمی‌تواند زمان رسیدن را روشن کند. تجربهٔ مشتری در فاصلهٔ میان همین دو روایت شکل می‌گیرد.
اگر فروشگاه فقط سرعت پرداخت یا نمرهٔ پاسخ پشتیبانی را بسنجد، شاید بخش اصلی مشکل را نبینید. باید وعدهٔ پیش از خرید، انتظار پس از پرداخت، اتفاقی که در حمل می‌افتد و امکان پیگیری را کنار هم گذاشت. این مقاله نشان می‌دهد چطور این مسیر را با شواهد ترسیم کنیم، اصطکاکی را که بیشترین اثر دارد پیدا کنیم و تغییری بسازیم که برای مشتری و تیم قابل مشاهده باشد.
تجربهٔ مشتری یعنی چه؟
تجربهٔ مشتری مجموعهٔ برداشت‌ها و واکنش‌هایی است که آدم‌ها در ارتباط با یک محصول یا کسب‌وکار در طول زمان پیدا می‌کنند. ممکن است پیش از خرید با معرفی یک دوست یا مقایسهٔ صفحه‌ها شروع شود و پس از خرید با استفاده، درخواست کمک، تعویض یا حتی ترک خدمت ادامه پیدا کند. کاترین لمون و پیتر ورهوف در مقالهٔ مرجع خود تأکید می‌کنند که تجربه در طول سفر مشتری و در چند نوع نقطهٔ تماس شکل می‌گیرد. همهٔ آن نقاط مستقیماً در اختیار برند نیستند. [۱]
مثلاً متن محصول و پیام تأیید در اختیار فروشگاه‌اند. وضعیت تحویل را ممکن است شریک حمل تعیین کند. نقد دیگران یا تجربهٔ پیشین هم بر برداشت مشتری اثر دارد. با وجود این، کسب‌وکار می‌تواند دربارهٔ وعده‌ای که می‌دهد، اطلاعاتی که در اختیار مشتری می‌گذارد و روشی که در صورت مشکل پیگیری می‌کند تصمیم بگیرد. به همین دلیل بهتر است به جای دسته‌بندی «تقصیر ما» و «تقصیر بقیه»، بپرسیم در این مرحله چه چیزی تحت اختیار ماست و مشتری برای تصمیم بعدی از ما چه اطلاعاتی لازم دارد.
خدمات مشتری، تجربهٔ مشتری و رضایت چه فرقی دارند؟
خدمات مشتری بخشی از کار است؛ معمولاً وقتی کسی سؤال، مشکل یا درخواست دارد با آن روبه‌رو می‌شود. تجربهٔ مشتری شامل همان تماس و بسیاری از چیزهای دیگر است، مثل پیدا کردن اندازهٔ مناسب، فهمیدن قیمت نهایی، استفاده از محصول و امکان برگشت. رضایت هم یک برداشت یا پاسخ سنجش‌پذیر دربارهٔ بخشی از این تجربه یا کل آن است. ممکن است مشتری از احترام کارشناس راضی باشد و همچنان از این ناراضی بماند که برای رسیدگی سه بار همان اطلاعات را داده است. در آن صورت نمرهٔ گفت‌وگو جای سنجش مسیر را نمی‌گیرد.
به تجربهٔ کاربری هم می‌شود همین‌طور نگاه کرد. اگر مشتری بیشتر وقتش را در یک سامانه می‌گذراند، کیفیت کار کردن با آن سامانه بخش مهمی از تجربه است. ولی ممکن است رزرو در سایت بی‌اشکال باشد و اطلاعاتی که در محل خدمت دریافت می‌کند با آنچه هنگام رزرو خوانده فرق کند. برای تصمیم درست لازم است معلوم کنید مشکل در کار با یک صفحه رخ می‌دهد یا در جابه‌جایی میان صفحه، پیام و فردی که خدمت را تحویل می‌دهد. اگر مشکل به وعده و برداشت اولیه مربوط است، مقالهٔ معماری پیام برند برای روشن کردن آن وعده کمک می‌کند.
سفر مشتری را از هدف او شروع کنید
مشتریِ مثال ما «تکمیل پرداخت» را هدف نهایی نمی‌داند. او می‌خواهد هدیه‌ای مناسب پیش از جشن به دستش برسد. اگر نقشه را از ورود به صفحه تا پرداخت بکشیم، بخش مهمی از مسئله حذف می‌شود. در یک مرکز آموزشی هم ثبت‌نام پایان کار نیست؛ داوطلب شاید می‌خواهد بداند دوره برای سطحش مناسب است، چطور وارد جلسه شود و اگر نتوانست حاضر شود چه چیزی از دست می‌دهد. تعریف هدف از نگاه او کمک می‌کند مرحله‌هایی را ببینید که در نمودار سازمان به عنوان کار فروش یا پشتیبانی جدا افتاده‌اند.
برای یک مسیر مشخص، اول گروه و موقعیت را تعیین کنید. مشتریِ بار اول که برای تاریخ خاصی خرید می‌کند با کسی که محصول مصرفی همیشگی را تمدید می‌کند فرق دارد. هر دو ممکن است از یک فرم استفاده کنند، اما یکی نیاز به اطمینان از موعد دارد و دیگری می‌خواهد سریع سفارش قبلی را تکرار کند. اگر همه را در یک نقشه جا دهید، ممکن است نتیجه این باشد که مشتری «سرعت و توضیح زیاد» می‌خواهد، درحالی‌که این دو نیاز در لحظه‌های متفاوت یا برای گروه‌های متفاوت‌اند. راهنمای خدمات دولت بریتانیا برای تهیهٔ نقشهٔ تجربه نیز بر شواهد چند کاربر و جدا کردن مسیرهای واقعاً متفاوت تأکید می‌کند. [۲]
مراحل را با کاری که مشتری انجام می‌دهد نام‌گذاری کنید
در جلسه ممکن است بگوییم «مرحلهٔ عملیات»، «مرحلهٔ ارسال» یا «تیکت پشتیبانی». این نام‌ها برای تقسیم مسئولیت مفیدند. برای نقشهٔ تجربه از زبان کار مشتری استفاده کنید: پیدا کردن هدیه، بررسی زمان رسیدن، دریافت تأیید، انتظار و فهمیدن وضعیت، گرفتن بسته یا پیگیری مشکل. این نام‌گذاری کمک می‌کند لحظه‌هایی را که در سامانه شما هیچ رویدادی ندارند ببینید. انتظار سه روزه شاید در صفحهٔ گزارش یک خلأ باشد، اما در تجربهٔ کسی که برای جشن برنامه دارد سه روز واقعی است.
در هر مرحله سه چیز را ثبت کنید: مشتری چه می‌کند، چه چیزی لازم دارد و چه شاهدی دربارهٔ آن داریم. احساس او را از خودتان حدس نزنید. اگر در تماس گفته «نمی‌دانم هدیه تا پنجشنبه می‌رسد یا نه»، همین جمله اطلاعات مفیدتری از رنگ قرمز در نقشه دارد. اگر فقط از دادهٔ کلیک می‌دانید صفحهٔ پیگیری چند بار باز شده، می‌توانید آن را به عنوان نشانه ثبت کنید و برای دانستن دلیلش از چند نفر بپرسید. نقشه وقتی به تصمیم کمک می‌کند که فرق مشاهده و حدس در آن روشن باشد. [۲]
جایی که مشتری از یک کانال به کانال دیگر می‌رود مهم است
ممکن است صفحهٔ فروش، پیام‌رسان و تماس تلفنی جداگانه خوب کار کنند، اما در جابه‌جایی میان آن‌ها اطلاعات از دست برود. کسی که در پیام‌رسان شماره سفارش داده، انتظار دارد هنگام تماس لازم نباشد همه چیز را از اول بگوید. اگر همکار تماس به پیام دسترسی ندارد، شاید انتقال خلاصهٔ درخواست یا دادن شناسه‌ای که هر دو واحد می‌بینند، از استخدام کارشناس تازه اثر بیشتری داشته باشد. برعکس، اشتراک همهٔ اطلاعات میان همهٔ افراد هم لزوماً لازم یا مجاز نیست. فقط آنچه برای ادامهٔ همان کار لازم است باید در دسترس فرد مسئول باشد.
یک نقشهٔ کوتاه برای فروشگاه مثال
جدول زیر نمونه‌ای فرضی از سفر خرید هدیه است. هدف آن نشان دادن رابطهٔ نیاز، اصطکاک و شاهد است. اعداد و تجربه‌های فروشگاه خودتان را از دادهٔ واقعی یا گفت‌وگو با مشتری بردارید و از روی این مثال به همهٔ خریدها تعمیم ندهید.
| کار مشتری | چیزی که باید بداند | شاهدِ مسئله | تغییر قابل بررسی |
|---|---|---|---|
| انتخاب هدیه | اندازه، مشخصات و زمان احتمالی رسیدن. | پرسش‌های تکراری پیش از خرید. | توضیح زمان رسیدن در کنار انتخاب محصول. |
| پرداخت و انتظار | آیا سفارش ثبت شده و چه وقت خبر بعدی می‌رسد؟ | تماس بین پرداخت و نخستین پیام وضعیت. | تأیید روشن و توضیح قدم بعدی. |
| پیگیری تأخیر | چه کسی می‌تواند وضعیت را روشن کند؟ | ارجاع چندباره و درخواست تکرار شماره سفارش. | مالک پیگیری و موعد پاسخ مشخص. |
| دریافت یا بازگشت | اگر بسته دیر یا ناقص رسید چه راهی دارم؟ | پرسش‌های بدون پاسخ دربارهٔ فرایند بازگشت. | توضیح قدم‌ها و وضعیت درخواست. |
در نمونهٔ ما، بیشترین اصطکاک ممکن است در اعلام زمان رسیدن باشد. اگر زمان رسیدن برای مشتری روشن شود، شاید برخی تماس‌های بعدی اصلاً ایجاد نشوند. بااین‌حال، اگر مشکل اصلی در عمل تأخیرهای شرکت حمل باشد، توضیح روشن به تنهایی کافی نیست. نقشه محل توقف را نشان می‌دهد و برای انتخاب اقدام باید علت را بررسی کرد. راهنمای تفکر سیستمی کمک می‌کند ببینید اصلاح یک مرحله چطور روی فشار یا انتظار در مرحلهٔ بعد اثر می‌گذارد.
برای نقشه چه شواهدی جمع کنیم؟
از یک مورد واقعی شروع کنید. مسیر را از لحظهٔ ورود مشتری تا نتیجهٔ نهایی دنبال کنید. متن صفحه، پیام‌هایی که دریافت کرده، وضعیت سفارش و شرح تماس را کنار هم بگذارید. این کار را فقط با داده‌ای انجام دهید که اجازهٔ استفاده از آن را دارید و اطلاعاتی را که برای تحلیل لازم نیست جدا کنید. ممکن است بعد از خواندن یک مورد فکر کنید علت روشن است. پیش از تعمیم، یک مورد که مشکل نداشته و مورد دیگری که در همان مرحله متوقف شده پیدا کنید. تفاوت میان آن‌ها به شما کمک می‌کند بفهمید کدام جزء تجربه بیشتر ارزش بررسی دارد.
رفتار، حرف مشتری و دادهٔ فرایند یک نوع شاهد نیستند
وقتی کسی چند بار صفحهٔ وضعیت را باز می‌کند، یک رفتار ثبت شده است. وقتی می‌گوید «نمی‌دانستم سفارش تأیید شده یا نه»، دلیل احتمالی از زبان خودش روشن می‌شود. وقتی می‌بینید پیام تأیید در آن بازه فرستاده نشده، یک داده دربارهٔ فرایند دارید. کنار هم گذاشتن این سه، توضیح قوی‌تری می‌سازد. در عوض، اگر فقط از روی تعداد بازدید نتیجه بگیرید مشتری حتماً ناراضی است، شاید کسی را با تجربه‌ای متفاوت نادیده بگیرید. او ممکن است تاریخ تحویل را برای هماهنگی با شخص دیگری دوباره نگاه کرده باشد.
برای گفت‌وگو با مشتری سؤال را به یک تجربهٔ مشخص وصل کنید. «آخرین بار که برای تاریخ معینی خرید کردید، پیش از پرداخت دنبال چه چیزی گشتید؟» به‌جای «آیا صفحه خوب بود؟» اطلاعات بیشتری می‌دهد. پرسش دوم به پاسخ کلی راضی یا ناراضی می‌رسد. پرسش اول نشان می‌دهد در کدام مرحله، با چه نشانه‌ای و برای چه تصمیمی توقف رخ داده است. مقالهٔ تحقیقات بازار برای طراحی پرسش و گردآوری داده راهنمای مفیدی است. در مطالعهٔ تجربه، هدف از این پرسش‌ها بازسازی مسیر واقعی خدمت است.
کسانی را هم ببینید که خرید را کامل نکرده‌اند
اگر فقط بعد از تحویل نظرسنجی بفرستید، کسی که به دلیل نامعلوم بودن هزینه یا موعد خرید را رها کرده، در نتایج دیده نمی‌شود. لازم نیست برای پیدا کردنش دادهٔ شخصی تازه جمع کنید. می‌توانید از بازبینی مرحلهٔ خروج، آزمون استفاده با داوطلب و گفت‌وگو با کسانی که خودشان مایل به توضیح‌اند کمک بگیرید. همچنین خریدهایی را بررسی کنید که تکمیل شده‌اند اما برای مشتری دشوار بوده‌اند. کامل شدن خرید نشان می‌دهد کار پیش رفته، ولی میزان تلاش یا نگرانی را به‌تنهایی نمی‌گوید.
در فروشگاه حضوری، کسی که بدون پرسیدن قیمت می‌رود ممکن است در هیچ گزارشی ثبت نشود. مشاهدهٔ ساده می‌تواند نشان دهد افراد مدت زیادی به برچسب‌ها نگاه می‌کنند یا نمی‌دانند برای دریافت راهنمایی باید به چه کسی مراجعه کنند. باز هم دلیل را از روی ظاهر حدس نزنید. با اجازه و در موقعیتی طبیعی می‌توان از افراد پرسید دنبال چه چیزی می‌گشتند و چه اطلاعاتی در پیدا کردنش به کارشان می‌آمد. گاهی مسئله به محتوا مربوط است و گاهی به این برمی‌گردد که راه کمک در همان لحظه دیده نمی‌شود.
نقطه‌ای را انتخاب کنید که بهبودش واقعاً فرق می‌کند
نقشه ممکن است ده‌ها فرصت نشان دهد. برای انتخاب، اثر مشکل بر هدف مشتری، فراوانی وقوع و امکان تغییر را کنار هم بگذارید. مسئله‌ای که برای تعداد زیادی رخ می‌دهد ولی تأثیرش کوچک است شاید در اولویت دوم قرار بگیرد. مسئله‌ای کم‌شمار که در هر بار به پرداخت ناموفق، از دست رفتن موعد یا عدم دسترسی منجر می‌شود، می‌تواند فوریت بیشتری داشته باشد. اگر همهٔ مشکلات را بر اساس تعداد تماس مرتب کنید، چیزهایی که کسی نتوانسته درباره‌شان تماس بگیرد از فهرست می‌افتند.
کاربرد دیگر نقشه، جدا کردن اثر مطلوب از مداخلهٔ پیشنهادی است. «مشتری باید زمان رسیدن را پیش از خرید بفهمد» اثر مطلوب است. «دکمهٔ تازه اضافه کنیم» یک گزینه است. شاید توضیح کنار قیمت، نمایش بازه در مرحلهٔ انتخاب روش ارسال یا تفکیک زمان آماده‌سازی و زمان رسیدن بهتر جواب بدهد. تا وقتی هدف را از گزینه جدا نگه دارید، اگر دکمه فایده نداشت هنوز می‌توانید مسیر دیگری برای همان هدف پیدا کنید.
اصطکاک را از مرحله‌ای به مرحلهٔ دیگر منتقل نکنید
یک راه کم کردن تماس این است که شمارهٔ پشتیبانی را سخت‌تر پیدا کنند. اگر علت تماس نامعلوم بودن وضعیت سفارش است، این تغییر شاید فقط دسترسی به کمک را کم کند. عدد تماس بهتر به نظر می‌رسد و تجربه بدتر می‌شود. در مقابل اگر وضعیت به موقع و با واژهٔ روشن نمایش داده شود، ممکن است افراد کمتری نیاز به تماس پیدا کنند و کسانی که واقعاً مشکل دارند هنوز بتوانند رسیدگی بگیرند. تفاوت در این است که در حالت دوم، نیاز مشتری پاسخ گرفته و بار کار صرفاً پنهان نشده است.
همهٔ مراحل اضافه هم بد نیستند. تأیید نشانی پیش از ارسال شاید چند ثانیه به خرید اضافه کند و از رسیدن بسته به محل اشتباه جلوگیری کند. ارزش این مرحله به اثری بستگی دارد که در مسیر کامل می‌گذارد. اگر از مشتری چیزی را دوباره می‌خواهید، ببینید آیا دلیل روشنی دارد و می‌شود با دادهٔ قبلی همان هدف را برآورده کرد. اگر کنترل لازم است، توضیح کوتاه دربارهٔ دلیلش می‌تواند از سردرگمی جلوگیری کند. هدف، کم کردن تلاشِ غیرضروری است، همراه با حفظ آنچه برای درست انجام شدن کار لازم است.
پشت هر تغییر یک مالک و یک تصمیم بگذارید
اگر فروش می‌گوید باید موعد دقیق‌تر باشد و پشتیبانی می‌گوید سامانهٔ حمل دادهٔ لازم ندارد، مسئله با توصیهٔ عمومی حل نمی‌شود. معلوم کنید چه کسی می‌تواند متن وعده را عوض کند، چه کسی دربارهٔ روش ارسال تصمیم دارد و چه زمانی باید نتیجهٔ آزمون را ببینید. ممکن است فعلاً فقط بتوانید دو زمان را از هم جدا کنید، یکی زمان آماده‌سازی و دیگری زمان احتمالی رسیدن. اگر برآورد رسیدن هنوز قابل اعتماد نیست، قول قطعی ندهید. روشن کنید برآورد از کجا می‌آید و در صورت تغییر چه کسی خبر می‌دهد.
در تیم کوچک، یک نفر ممکن است هم فروش باشد و هم پشتیبانی. باز هم جدا کردن نقش‌ها ارزش دارد، زیرا زمان تصمیم‌ها فرق می‌کند. کسی که هنگام فروش می‌خواهد سفارش از دست نرود ممکن است زیر فشار وعده‌ای بدهد که وقت بسته‌بندی دشوار می‌شود. داشتن یک قاعدهٔ روشن برای وعده دادن به همان فرد کمک می‌کند میان هدف کوتاه‌مدت فروش و نتیجهٔ بعدی انتخاب دقیق‌تری داشته باشد. اگر موضوع اصلی ترتیب گزینه‌ها و منابع تیم است، راهنمای حل مسئله و تصمیم‌گیری برای انتخاب یک اقدام محدود مناسب است.
چطور بفهمیم تجربه بهتر شده است؟
بهتر شدن را ابتدا در همان کاری بسنجید که مشتری می‌خواست انجام دهد. اگر مسئله پیدا کردن وضعیت سفارش است، ببینید چند نفر بدون تماس وضعیت درست را پیدا می‌کنند و کسانی که موفق نشده‌اند کجا متوقف می‌شوند. اگر مشکل بازگشت کالا است، مدتِ رسیدگی، تعداد بار تکرار اطلاعات و قابل پیش‌بینی بودن قدم بعدی می‌توانند مفید باشند. رضایت کلی ممکن است با ویژگی محصول یا قیمت عوض شود. برای سنجش یک تغییر کوچک، معیار نزدیک به همان مرحله معمولاً تفسیر روشن‌تری دارد.
یک نمره برای توضیح کل سفر کافی نیست
ممکن است تیم پس از تماس از مشتری بخواهد از یک تا پنج به رسیدگی نمره دهد. نمره می‌تواند نشان دهد برخورد یا نتیجهٔ همان تماس چطور بوده است. اگر فقط افرادی پاسخ دهند که به پایان رسیده‌اند، مشتریان رهاشده در میانگین دیده نمی‌شوند. بهتر است سؤال زمان و موضوع روشنی داشته باشد. «پس از این گفت‌وگو، آیا می‌دانید قدم بعدی چیست؟» به تصمیم آموزشی یا تغییر فرایند نزدیک‌تر است. می‌توانید در کنار آن چند پاسخ تشریحی بخوانید تا ببینید یک نمرهٔ پایین برای افراد مختلف چه معنی داشته است.
تعداد درخواست‌های تکراری هم شاخصی مفید است، اگر آن را با تعداد سفارش یا گروه مشتری بسنجید. پنجاه تماس ممکن است در هفتهٔ پرترافیک نسبت به بیست تماس در هفتهٔ خلوت وضعیت بهتری باشد. نوع تماس‌ها را هم جدا کنید. کم شدن سؤال‌های ساده دربارهٔ موعد ممکن است زمان بیشتری برای حل مشکلات پیچیده آزاد کند. اگر همزمان مدت رسیدگی به درخواست‌های پیچیده بالا رفته، باید دید این به پیچیدگیِ واقعی مربوط است یا به فرایند جدید. عددها نشانه‌ای برای پرسیدن سؤال‌اند و به‌تنهایی نمی‌گویند چرا چیزی رخ داده است.
قبل و بعد را در شرایط قابل مقایسه نگاه کنید
اگر توضیح زمان تحویل را در روزهای نزدیک تعطیلی تغییر داده‌اید، مقایسه با یک هفتهٔ عادی ممکن است جهت اثر را اشتباه نشان دهد. تا جایی که ممکن است سفارش‌هایی با نوع و مقصد مشابه را کنار هم بگذارید و شرایط خاص را یادداشت کنید. وقتی نمونه کم است، به جای حکم کلی بگویید در این تعداد سفارش چه دیده‌اید و برای کدام موقعیت هنوز اطلاعات ندارید. گاهی آزمون کوچک به اندازه‌ای خوب است که ادامه دادن را توجیه کند، حتی اگر برای اثبات قطعی اثر در همهٔ مشتریان کافی نباشد.
در فروشگاه مثال می‌توان نسخهٔ تازهٔ توضیح را ابتدا برای یک روش ارسال به کار برد. به پرسش‌های پیش از پرداخت، تماس‌های پس از پرداخت و اختلاف میان زمانِ فهمیده‌شده و زمان واقعی نگاه کنید. اگر تماس کمتر شد ولی مشتری‌ها در خرید بیشتر مکث کردند، بررسی کنید آیا متن تازه فهمیدن را آسان کرده یا فقط تردید را زودتر نشان داده است. ممکن است کاهش خرید در کوتاه‌مدت به معنی پرهیز از وعدهٔ مبهم باشد. تصمیم دربارهٔ ادامه باید به هدف تجربه، ظرفیت ارسال و نتیجهٔ واقعی برای مشتری وصل بماند.
وقتی مشکل پیش آمده، رسیدگی بخشی از تجربه است
اگر بسته دیر رسیده، اولین نیاز مشتری شاید شنیدن یک عذرخواهی کلی نباشد. او می‌خواهد بداند وضعیت واقعی چیست، چه گزینه‌ای دارد و چه زمانی پاسخ بعدی می‌رسد. اگر اطلاعات کامل ندارید، آنچه را مطمئنید بگویید و یک زمان مشخص برای پیگیری تعیین کنید. «سفارش امروز به مرکز توزیع رسیده و هنوز زمان تحویل تأیید نشده. تا ساعت چهار نتیجهٔ پیگیری را همین‌جا می‌فرستیم» از وعدهٔ مبهمِ «به‌زودی بررسی می‌شود» قابل استفاده‌تر است. اگر تا آن زمان پاسخی نگرفتید، همین وضعیت را اطلاع بدهید و مسئولیت پیگیری را دوباره روشن کنید.
عذرخواهی زمانی به مشتری کمک می‌کند که به اتفاق مشخص وصل باشد. اگر وعدهٔ صفحه نامفهوم بوده، می‌توانید بگویید «زمان ارسال و رسیدن را روشن از هم جدا نکرده بودیم» و گزینه‌هایی را که واقعاً در دسترس است توضیح دهید. اگر مشتری مجبور شود برای هر مرحله به نفر دیگری مراجعه کند، احتمالاً مشکل هنوز برای او حل نشده است. یک نفر یا یک تیم باید بداند پیگیری بعدی با اوست. در کارهایی که چند شرکت دخیل‌اند، این مالکیت لزوماً به معنی کنترل همهٔ نتیجه نیست؛ به معنی روشن بودن مسیر خبر و رسیدگی است.
پیشنهاد جبران را به نیاز واقعی وصل کنید
ممکن است هدیه بعد از جشن رسیده باشد و تخفیف خرید بعدی برای کسی که حالا به تعویض نیاز دارد بی‌فایده باشد. ابتدا بپرسید چه چیزی برایش قابل استفاده است و فقط گزینه‌هایی را بگویید که اختیار و امکان انجامشان را دارید. در بعضی موقعیت‌ها راه مناسب اطلاع روشن دربارهٔ شرایط و زمانِ رسیدگی است. در موقعیت دیگر، تغییر مسیر یا گزینهٔ جایگزین واقعاً مسئله را حل می‌کند. اگر امکان هیچ گزینه‌ای نیست، دلیل و راه پیگیری معتبر را توضیح دهید. قولی که فقط برای آرام کردن لحظه داده می‌شود ممکن است به مرحلهٔ دیگری از نارضایتی تبدیل شود.
این نگاه در خدمات حضوری و آموزش هم کاربرد دارد
فرض کنید هنرجویی برای کلاس حضوری ثبت‌نام می‌کند. تجربهٔ او از دیدن توضیح پیش‌نیاز و پیدا کردن محل شروع می‌شود. اگر پیام تأیید تنها نشانی کلی ساختمان را داشته باشد، ممکن است روز اول دیر برسد چون ورودی یا طبقه را پیدا نکرده است. مدیر آموزش شاید کلاس را سر وقت برگزار کرده باشد و گزارش مشکلی نشان ندهد. هنرجو در عمل بخشی از درس را از دست داده. اضافه کردن راهنمای ورود یا توضیح زمان مناسبِ رسیدن می‌تواند به اندازهٔ تغییر کلاس مهم باشد. بررسی کنید این اطلاعات به کسی که لازم دارد، در زمانی می‌رسد که می‌تواند از آن استفاده کند.
در یک مرکز خدماتی هم ممکن است گرفتن نوبت آسان باشد و پس از مراجعه معلوم شود مدرکی لازم بوده که پیشاپیش گفته نشده است. نقشهٔ تجربه، رفت‌وآمد دوباره را در کنار تصمیم اولیه می‌بیند. به‌جای اینکه فقط مدت انتظار داخل مرکز را بسنجیم، می‌توان تعداد مراجعه‌هایی را دید که به علت اطلاعات ناقص نتیجه نداده‌اند. اگر مدرک یا شرط برای برخی افراد فرق دارد، پرسش درست این است که آن تفاوت چه موقع به اطلاعشان می‌رسد. راهنمای خدمات دولت بریتانیا دربارهٔ نقشهٔ تجربه، بر دیدن مرحله‌ها، تماس‌ها و وابستگی بین تیم‌ها تأکید دارد. [۲]
برای مشتری همیشگی تجربه از نو آغاز نمی‌شود
کسی که ماه قبل در پیگیری سفارش مشکل داشته، خرید امروز را با همان خاطره شروع می‌کند. شاید پیش از پرداخت دوباره سؤال کند یا اگر وضعیت تازه نامعلوم باشد زودتر نگران شود. از طرف دیگر، فردی که یک بار مسیر را آموخته احتمال دارد از توضیح طولانی دوباره استفاده نکند. برای مشتری همیشگی می‌توان کار تکراری را کوتاه‌تر کرد و همچنان راه دسترسی به شرایط کامل را نگه داشت. برای مشتری تازه، روشن بودن قدم اول و داشتن امکان پرسیدن ممکن است ارزش بیشتری داشته باشد. همین تفاوت نشان می‌دهد چرا میانگین یک گروه به تنهایی طرح مناسب را تعیین نمی‌کند.
اگر تغییر بزرگی در شیوهٔ خدمت داده‌اید، ممکن است گروهی از مشتریان هنوز بر اساس تجربهٔ قبلی عمل کنند. برای نمونه شاید انتظار داشته باشند بتوانند سفارش را تلفنی پیگیری کنند و به سامانهٔ جدید عادت نکرده باشند. بهتر است محل تغییر را در همان نقطه‌ای توضیح دهید که احتمالاً به روش قدیمی برمی‌گردند. اگر راه تازه برای گروهی دشوار است، می‌توانید یک مسیر جایگزینِ قابل دسترس در نظر بگیرید. هدف از تغییر این است که رسیدن به نتیجه آسان‌تر شود؛ نیاز به یادگیریِ دوباره هم بخشی از هزینهٔ تغییر است.
بهبود را از یک تجربه به روال کار تبدیل کنید
اگر آزمون موفق شد، روشن کنید چه چیزی باید در کار روزانه تغییر کند. توضیح تازهٔ زمان رسیدن ممکن است با یک ویرایش روی صفحه حل به نظر برسد، اما وقتی روش ارسال یا ظرفیت بسته‌بندی عوض شود، متن دوباره از واقعیت عقب می‌ماند. مشخص کنید چه کسی مسئول به‌روزرسانی برآورد است، چه اطلاعاتی باید از تیم حمل برسد و چه زمانی وعدهٔ صفحه تغییر می‌کند. تغییر پایدار فقط نسخهٔ درست امروز را نگه نمی‌دارد. راهی می‌سازد که نسخهٔ فردا هم با شرایط واقعی هماهنگ شود.
یک روش مفید این است که برای لحظهٔ جابه‌جایی بین دو تیم، ورودی و خروجی روشن باشد. اگر پشتیبانی درخواست را به بخش ارسال می‌دهد، لازم است مشخص کند مشتری چه می‌خواهد و آخرین زمان وعده‌داده‌شده چه بوده است. بخش ارسال باید بتواند وضعیت و زمان پیگیری بعدی را برگرداند. اگر این اطلاعات در هر نوبت با پیام‌های جداگانه منتقل می‌شوند، بعداً پیدا کردن پاسخ سخت می‌شود. یک قالب کوتاه یا وضعیت مشترک می‌تواند کمک کند. قبل از ساخت ابزار تازه، با چند نمونه ببینید کدام اطلاعات واقعاً برای ادامه لازم است و کدام دوباره‌کاری ایجاد می‌کند.
به کارکنان اجازه بدهید در محدودهٔ روشن تصمیم بگیرند
اگر کارشناس برای هر پاسخ باید تأیید بگیرد، ممکن است محترمانه حرف بزند و باز هم مشتری مدت زیادی منتظر بماند. بعضی تصمیم‌ها، مثل اعلام وضعیت ثبت‌شده یا پیشنهادِ گزینهٔ تعریف‌شده، می‌توانند اختیار روشن داشته باشند. برای تصمیم‌هایی که هزینه یا تعهد مهم دارند، مسیر ارجاع و زمان پاسخ مشخص باشد. نمونه‌های واقعی گذشته را با تیم مرور کنید. ببینید در چه مواردی پاسخ متفاوت بوده و کدام تفاوت از شرایط مشتری می‌آید یا از نامعلوم بودن قاعده. با روشن شدن قاعده، کیفیت تجربه کمتر به اینکه چه کسی آن روز شیفت دارد وابسته می‌شود.
مراقب باشید دستور تازه فقط به کارشناس اضافه‌کاری ندهد. اگر انتظار دارید او همزمان مشکل را ثبت کند، مشتری را آرام کند و وضعیت را از سه نفر بپرسد، باید اطلاعات یا زمان انجام این کار در اختیارش باشد. برای پیدا کردن فشار واقعی، چند درخواست را از ابتدا تا پایان با او مرور کنید. شاید یک پیام خودکار درست و قابل فهم، بخشی از سؤال‌های تکراری را حذف کند. شاید هم مشکل در خود سامانه باشد و از کارشناس بخواهیم هر بار چیزی را توضیح دهد که بهتر است در مسیر خرید دیده شود.
دسترسی را کنار سرعت ببینید
برای بعضی مشتری‌ها، تماس سریع‌ترین راه است و برای بعضی دیگر متن یا امکان بررسی در زمان دلخواه ارزش بیشتری دارد. اگر تنها راه پیگیری یک تماس در ساعت محدود باشد، کسی که در همان ساعت سر کار است شاید نتواند از خدمت استفاده کند. اگر همه چیز به پیام تصویری یا نوشتهٔ کوچک وابسته است، برخی افراد اطلاعات لازم را دریافت نمی‌کنند. از آغاز بررسی کنید آیا مشتری می‌تواند شرایط مهم را در شکلی قابل استفاده پیدا کند و اگر یک مسیر برایش ممکن نیست، راه دیگری دارد. راه جایگزین باید واقعاً به نتیجه برسد و فقط اعلام یک نشانی نباشد.
در آزمون بهبود، نگاه کردن به گروه‌هایی که بیشترین مشکل را داشته‌اند مفید است. ممکن است میانگین زمان خرید کمتر شده باشد، اما برای کسانی که اتصال ناپایدار دارند یا از گوشی قدیمی استفاده می‌کنند یک مرحلهٔ تازه اضافه شده باشد. اگر با میانگین تنها تصمیم بگیرید، این گروه‌ها دیده نمی‌شوند. مشاهدهٔ نمونه‌های متنوع، همراه با تعریف روشن اینکه چه کسی موفق شده و چه کسی نتوانسته ادامه دهد، به شما کمک می‌کند تغییر را دقیق‌تر طراحی کنید. هر اصلاحی لازم نیست برای همه یک شکل داشته باشد.
در پایان هر نوبت بازبینی، نتیجه را به جمله‌ای ساده تبدیل کنید که تیم بتواند اجرا کند. برای مثال، «در خریدهای دارای موعد، زمان آماده‌سازی و بازهٔ رسیدن را پیش از پرداخت جدا نشان می‌دهیم. اگر بازه عوض شد، مسئول ارسال تا زمان مشخص خبر می‌دهد.» چنین جمله‌ای هم وعده را روشن می‌کند و هم معلوم می‌کند تجربهٔ بهتر باید در کدام بخش دیده شود. اگر پس از اجرا شاهد دیگری پیدا شد، نقشه و قاعده را با هم اصلاح کنید.
می‌توانید چند هفته بعد از تغییر، همان یک مسیر را دوباره از دید مشتری طی کنید. آیا اطلاعاتی که قول داده بودید هنوز در همان‌جا دیده می‌شود؟ آیا با تغییر هزینهٔ ارسال، بازهٔ زمانی هم به‌روز شده؟ آیا کارشناس تازه می‌داند درخواست را به چه کسی بسپارد؟ این پرسش‌ها کمک می‌کند بین تغییر روی کاغذ و تغییر در کار روزانه فرق بگذارید. اگر جایی به روش قبلی برگشته، ابتدا بررسی کنید چه چیزی اجرای روش تازه را دشوار کرده است. شاید ساختار شیفت عوض شده باشد یا همان اطلاعاتی که برای تصمیم لازم بود دیگر در دسترس نباشد.
برای خودتان یا تیم، یک نمونهٔ واقعی از خریدی که بهتر پیش رفته نگه دارید و دقیق بنویسید چه چیزی فرق کرده است. اگر مشتری به دلیل روشن شدن موعد گزینهٔ دیگری را انتخاب کرده و هدیه به موقع رسیده، این تجربه از یک تعریف کلی دربارهٔ رضایت آموزنده‌تر است. می‌توانید از همان نمونه برای توضیح چرایی تغییر به همکار تازه استفاده کنید.
پیشنهاد مطالعه
The Effortless Experience نوشتهٔ متیو دیکسون، نیک تومان و ریک دلیزی، در فهرست بوکادمی آمده است. اگر بخشی که برایتان مهم‌تر است کم کردن رفت‌وآمد و تکرار در ارتباط با پشتیبانی است، کتاب روی همان جنبه از تجربه تمرکز دارد. برای تصویر گسترده‌تر از پیش از خرید تا پس از آن، مقالهٔ لمون و ورهوف دید مکملی ارائه می‌کند. [۱] [۳]
جمع‌بندی
در خرید هدیه، فروشگاه و مشتری دو موعد متفاوت را در ذهن داشتند. از نگاه فروشگاه، «ارسال تا سه روز» موعد تحویل به شرکت حمل بود. خریدار آن را زمان رسیدن بسته فهمید و برای تولد روی آن حساب کرد. اگر زمان تقریبی دریافت و مسیر پیگیری پیش از پرداخت روشن باشد، مشتری می‌تواند گزینهٔ مناسب را انتخاب کند و پشتیبانی هم به اطلاعاتی دسترسی دارد که واقعاً به پاسخ کمک می‌کنند.
برای شروع، یک مسیر را انتخاب کنید که در آن مشتری برای انجام کاری مشخص گیر می‌کند. با یک شاهد از سفارش یا تماس واقعی، محل مشکل را پیدا کنید و تغییری کوچک به کار ببندید. بعد ببینید آیا افراد همان کار را راحت‌تر و با رفت‌وآمد کمتر انجام می‌دهند و آیا حجم کار به بخشی دیگر منتقل شده است. این بررسی کمک می‌کند اثر یک تغییر را در تجربهٔ کامل مشتری ببینید.
دیدگاه‌ها (۰)